v¦bo project
Информационные бизнес-инструменты
Как структурировать?
Пример декомпозиции
Пример декомпозиции
Свойства
Автор: Тюрин Владислав
Дата публикации: 27 ноября 2015
Поделиться
Файлы
Новое
Чем хороши шаблоны, условия для бизнеса на старте, как менеджеры теряют время,...
Как работать по 12 часов в день, какая экономика может себе позволить инновации,...
Абсолютная экономическая эффективность, как статистика измеряет прошлое, ещё...
Поиск
c l i c k ! m e
Построение организационной структуры, разработка маркетингового или производственного плана, управленческий учет, разработка стратегии, формирование команды проекта, креативные работы в маркетинге, сегментирование и сопровождение потребителей - эти и другие задачи напрямую или косвенно связанны со структурированием и классификацией.

Пример декомпозиции: стратегическое планирование

Стратегическое планирование неплохо подходит для применения метода рекурсивно-структурной декомпозиции. Во-первых, декомпозиция стратегических целей (процесс структурирования целей и задач) легко реализуется с помощью РСД. Во-вторых, анализ и одновременное структурирование различных внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес, также осуществим с помощью рассматриваемого метода декомпозиции.

Возьмём в качестве простого примера компанию по производству офисной бумаги.

Начнем с определения стратегических целей компании. Объектом исследования (то, что подвергается декомпозиции), в нашем случае, будет являться долгосрочная цель, миссия или видение. Выбор зависит от каждого конкретного случая и принятой методики в компании. Примем за такой объект исследования следующую миссию: «обеспечивать бизнес офисной бумагой». В простой формулировке отсутствует указание на качественную сторону реализации миссии, но это позволяет немного упростить пример.

Миссия компании, как объект исследования, может быть отнесена к сфере бизнеса, а значит правомерно применять универсальную базовую структуру «ресурсы/потребности/управление», которая описана в одном из приложений базовой публикации о методе рекурсивно-структурной декомпозиции. Благодаря основным принципам РСД, при использовании готовой базовой структуры, отсутствует необходимость описывать предметную область и строить её схему. Имеется возможность непосредственно перейти к декомпозиции.

Разделяем миссию на три узла первого уровня и интерпретируем их в соответствии с целью исследования. Т.е. рассматриваем их как некоторые долгосрочные цели, составляющие миссию.

Подробно это выглядит так:

миссия «обеспечивать бизнес качественной офисной бумагой»

разделяется на три первичные долгосрочные стратегические цели:

1. цель – «ресурсы» обеспечения бизнеса офисной бумагой;

2. цель – «потребности» обеспечения бизнеса офисной бумагой;

3. цель – «управление» обеспечением бизнеса офисной бумагой.

Пользовательская интерпретация по трем первичным стратегическим целям:

1. цель – производство качественной бумаги для потребностей рынка;

2. цель – получение приемлемого уровня дохода для развития бизнеса;

3. цель – поддержание устойчивого и эффективного функционирования бизнеса.

Видно, что трактовка трёх первичных целей могла быть иной в зависимости от фактических задач бизнеса. Например, если бы мы имели дело не с производством, а с продажей особого вида дорогостоящей бумаги:

1. цель – реализация качественной бумаги для потребностей сегмента «люкс»;

2. цель – занятие значительной доли на рынке и формирование солидной клиентской базы;

3. цель – поддержание устойчивого и эффективного функционирования бизнеса с последующей реорганизацией и открытием собственного производства.

Зависит такая разница в интерпретации получаемых стратегических целей от пользовательских элементов: точки зрения, цели исследования и особенностей применения метода РСД. В данном примере они не рассматриваются.

Для более абстрактного и полного анализа стратегических альтернатив можно не интерпретировать первичное определение трёх стратегических целей, а принять их в прямом виде. Это будет связано с определенными сложностями при дальнейшей декомпозиции.

Важно отметить, что в менеджменте при определении цели обращают особое внимание на её измеримость, т.е. возможность качественно и количественно определить её достижимость и уровень достижения. На данном этапе, измеримость вводить рано, поскольку отсутствует четкое определение измеримых параметров. Как только они появятся, следует ввести критерий и способ измерения. Перейдем к дальнейшей декомпозиции.

Каждое из трёх первичных определений разделяем соответствующим образом на три новых узла. Это уже будут узлы второго вертикального уровня.

Узел «ресурс обеспечения бизнеса офисной бумагой» разделяем на:

1. «ресурсы» производства качественной бумаги для потребностей рынка;

2. «потребности» производства качественной бумаги для потребностей рынка;

3. «управление» производства качественной бумаги для потребностей рынка.

Интерпретация возможна в узлы:

1. ресурсы (материалы, комплектующие, оборудование, технологии, специалисты, рабочие) производства качественной бумаги для потребностей рынка;

2. качество (система и технологии) производства качественной бумаги для потребностей рынка;

3. управление (планирование, контроль и координация) производства качественной бумаги для потребностей рынка.

Переходя к конкретной формулировке целей, оперируем определениями базовой структуры и предметной области, из которой следует:

- ресурсы – требуют наличия;

- потребности – требуют достижения;

- управление – требует эффективности.

Таким образом, имеем три стратегические цели второго вертикального уровня для первого узла первого вертикального уровня. Полученные цели могут быть декомпозированы далее. Причем, если требуется передать функции по дальнейшей декомпозиции целей другому исполнителю (менеджеру более низкого уровня), то это достаточно легко осуществить. Начальные условия известны, способ декомпозиции определен, а значит результат предсказуем с большей вероятностью, чем, если бы он генерировался с помощью обычной декомпозиции (или иным другим экспертным методом).

Если декомпозировать и интерпретировать, с введением измеримого параметра, все три узла первого вертикального уровня, то формируем девять основных стратегических целей на планируемый период (индексы приведены в соответствии с базовой публикацией метода):

.1. Стратегические цели по производству качественной бумаги для потребностей рынка:

.1.1. обеспечить ресурсами (материалами, комплектующими, оборудованием, технологиями, персоналом) производство качественной бумаги для потребностей рынка на уровне не менее 100 единиц в течение финансового года;

.1.2. выйти на качество выше среднего при производстве бумаги для потребностей рынка в соответствии с заданными отраслевыми стандартами и ожиданиями рынка в течение финансового года;

.1.3. организовать управление производством качественной бумаги для потребностей рынка с эффективностью не менее 85% на конец финансового года;

.2. Стратегические цели по получению приемлемого уровня дохода для развития бизнеса, в том числе:

.2.1. выйти на объем производства бумаги на уровне не менее 5 млн. единиц в месяц на конец финансового года;

.2.2. реализовать инвестиционные цели владельцев бизнеса (акционеров, учредителей, инвесторов и т.п.);

.2.3. повысить эффективность реализации целей владельцев бизнеса не менее чем на 60% по итогам финансового года;

.3. Стратегические цели по поддержанию устойчивого и эффективного функционирования бизнеса, в том числе:

.3.1. сформировать систему бесперебойного обеспечения бизнеса ресурсами при диверсификации поставщиков и с повышенными не менее чем на 15% качественными показателями на конец финансового года;

.3.2. повысить эффективность реализации целей бизнеса не менее чем на 40% при сокращении издержек не менее чем на 5% на конец финансового года;

.3.3. обеспечить рост эффективности управления бизнесом на конец финансового года периода не менее чем на 10%.

В итоге, для указанного примера, строим структуру декомпозиции, графически представленную на следующем рисунке:

 

 

Рисунок 4. Пример декомпозиции стратегических целей.

Видно, что такая декомпозиция позволяет существенно расширить круг стратегических целей, найти новые направления развития компании. Обдумать все стороны развития. Иерархия целей представляет собой упорядоченное их множество, которое всегда доступно для дальнейшей детализации.

Рекурсивно-структурная декомпозиция в определении стратегических целей предприятия – это весьма гибкий и полезный инструмент. Он может использоваться в рамках системы сбалансированных показателей (balanced score cards - BSC), для выявления стратегических альтернатив и анализа положения предприятия с позиции «как-надо» («to-be»), а может и самостоятельно, независимо от других методов.

Итоговая иерархия целей имеет строгую упорядоченную структуру. Не стоит забывать, что цели (узлы) в ней связаны не только по вертикали, но и по горизонтали. Это свойство структуры, получаемой с помощью метода рекурсивно-структурной декомпозиции можно использовать, например, в управленческих целях: поручить контроль их реализации конкретному менеджеру. В такой структуре цели более высшего уровня с точки зрения измеримости складываются из целей более низшего уровня. Что также упрощает идентификацию их текущего и перспективного состояния. Метод экспертных оценок и метод «мозгового штурма» не всегда эффективны и стабильны в генерировании качественного результата и не имеют «подталкивающих к решению» механизмов.

Другая сторона стратегического планирования – это оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие. Аналогично рассмотренной выше декомпозиции миссии, принимаем за основную – универсальную базовую структуру «ресурсы/потребности/управление». С её помощью декомпозируем «факторы внешнего воздействия» на несколько групп. Затем для каждой группы находим соответствующие факторы из внешней среды. Очевидно, что это схоже с принятым анализом социальных, технологических, экономических, политических (СТЭП) факторов. Преимущество использования рекурсивно-структурной декомпозиции в данном случае значительно.

Декомпозируем «факторы внешнего воздействия» (до второго вертикального уровня) в следующую структуру:

Факторы внешнего воздействия на бизнес.

.1. Ресурсные факторы внешнего воздействия (факторы, которые связаны с потребляемыми ресурсами), в том числе:

.1.1. Факторы наличия требуемых ресурсов (например, наличие ресурса в продаже на рынке требуемого качества в нужном количестве).

.1.2. Факторы доступности требуемых ресурсов (напр. возможность получения требуемого ресурса нужного качества и в определенном количестве после определенной переработки другого ресурса – полуфабриката или сырья).

.1.3. Факторы влияния на рынок ресурсов (напр. степень влияние на цену, качество и объемы поставок требуемого ресурса).

.2. Потребительские факторы внешнего воздействия, в том числе:

.2.1. Факторы наличия и согласованности внутренних потребностей (целей) и потребностей (целей) внешней среды (напр. развитие производства, а не дистрибьюции, при поддержке государственных структур).

.2.2. Факторы возможности реализации потребностей (целей) организации (напр. легальность бизнеса без угрозы его прекращения вследствие деятельности государственных органов контроля).

.2.3. Факторы влияния на потребности (цели) внешней среды (напр. возможность изменить общественное мнение с помощью информационного воздействия – PR).

.3. Управляющие факторы внешнего воздействия, в том числе:

.3.1. Факторы воздействия на производство предприятия (напр. технологические нормативы и нормативы качества выпускаемой/реализуемой продукции)

.3.2. Факторы воздействия на достижение целей предприятия (напр. возможность и перспективность поглощение другой компанией или смены собственника).

.3.3. Факторы воздействия на управление предприятием (напр. необходимость структурного преобразования в холдинг или изменение политики представительства в регионах - переход от функциональной к географической структуре управления).

В нашем анализе обозначены факторы внешнего окружения с небольшими примерами (по 1 на каждую группу факторов). Обратимся к дополнительному эффекту, получаемому в результате одновременного использования рекурсивно-структурной декомпозиции для декомпозиции целей и факторов внешнего окружения.

Очевидно, что на цели предприятия связанные, например, с ресурсами большее влияние оказывают факторы, также связанные с ресурсами. Можем воспользоваться матрицей «силы влияния факторов на конкретные цели», которая непосредственно вытекает из такого предположения. Определяем три степени влияния факторов на цели (по количеству элементов базовой структуры): сильное (3), среднее (2), слабое (1). Формируем такую матрицу (индексы указаны по умолчанию в соответствии со правилами метода рекурсивно-структурной декомпозиции):

 

 

Рисунок 5. Сила влияния внешних факторов на стратегические цели.

На матрице указано влияние факторов внешнего окружения на стратегические цели предприятия, которое логически обосновано принципами метода рекурсивно-структурной декомпозиции. Польза выявления связи факторов и целей заключается в том, что менеджер ответственный за реализацию конкретной стратегической цели всегда будет знать о степени влияния того или иного положительного, или отрицательного фактора внешнего окружения. Если для декомпозиции целей и факторов использовался бы иной метод, то определение такой связи нам предстояло бы сделать дополнительно вручную.

Аналогичным образом можно провести декомпозицию внутренних факторов, сегментировать основных поставщиков и клиентов, дополнительно увязав их важность со стратегическими целями и факторами внешнего окружения.

Приведенный пример показывает, что метод рекурсивно-структурной декомпозиции существенно помогает в структурном анализе. Различные варианты его применения упрощают и упорядочивают процесс декомпозиции. Базовые структуры позволяют проводить сравнительный анализ различных структур с полным на то основанием. РСД поможет разобраться со многими проблемами и сложными структурами, предоставив удобный и технологичный инструмент.

Метод рекурсивно-структурной декомпозиции не усложнен дополнительными элементами и широко доступен в сфере простого понимания или сложного анализа бизнеса.

Скачайте полную версию публикации и дополнительные материалы
по ссылкам в разделе 'Файлы' в левой части страницы.
    страницы:      первая   предыдущая   следующая   последняя